近日，以“2023 销售转型：让战略直达销售，让销售人效翻倍”为主题的“衡赢私董会”第一期在上海举办。这次私董会由衡石科技与爱赢销联合发起，面向B2B企业创始人共同探讨有营养有深度的交流模式，融合高管教练、行动学习和深度社交，汇集群体智慧，解决共同难题。

来自卫瓴科技、秀合同、恒岳云、烯牛数据、才到云、睿美云、数壳、和鲸科技、律保科技、数壤科技、观山科技等十数家企业创始人及销售高管踊跃参与了本次私董会。会议由爱赢销创始人兼CEO张玉主持。

会上，衡石科技创始人兼CEO刘诚忠作为案主分享了团队在销售转型实践过程中遭遇的挑战以及应对，并基于分享内容由大家投票选出五个最关注的销售增长问题。最后由本期教练爱赢销联合创始人、资深销售教练常欣老师带领大家进行深入探讨，共同碰撞出2023后疫情时代B2B企业的销售组织优化方案。

本期教练

常欣  爱赢销联合创始人

• 具有25年销售教练及规模化增长经验，国内顶级的销售教练技术专家，ICF（国际教练联合会）认证教练。

• 曾管理DELL、微软、EMC等500强的区域销售团队，是DELL全球销售最高奖“President Club”获奖成员。

• 曾为DELL、EMC、联想、圣泉、神州数码、健客网、极客大数据、慧科集团、伙伴云、红圈等企业提供销售和营销战略转型增长顾问服务。

• 深度辅导企业包括：已上市1家-圣泉集团，上市中2家-健客网、红圈，被收购1家-极客大数据（字节收购）。

自2016年创立并发展至今，衡石的发展可以分为两段：第一段是前三年产品尝试商业化的启蒙时期，由于没有探索出PMF，第一次组建销售团队很快就搁浅了；第二段是自2020年至今，也就是后三年，公司重心放到商业化，创始人带领销售和市场团队从零摸索实践商业化的各个方面，直到2022年才基本走完PMF，做到连续两年业绩翻倍增长，逐步开启规模化增长。

在这期间，作为一个软件开发工程师转型的技术型CEO，刘诚忠和公司一起踩过不少坑。其中最大的教训是在公司PMF没有明确的情况下急于追求增长，导致走了很多弯路，也造成了很大的资源浪费。

在数据逐渐成为IT建设的关键要素后，一站式的平台开始逐渐成为主流，衡石的产品也顺应需求逐渐发展为端到端的全栈能力平台。这时候市场需求开始逐渐清晰划分出几类客户场景：有IT/数据部门能力较强的客户落地一个围绕分析为核心的分析中台；有SaaS厂商希望嵌入报表/BI能力平台，能适配SaaS架构对外输出能力；还有ISV厂商希望方案中带上轻量级的嵌入式BI工具。几种不同的应用场景，一度让衡石的商业化团队陷入既要，又要，还要的纠结。

最终在对客户市场深入研究后，团队基于几个基本的客观趋势拟定了策略：

1、疫情/后疫情时代，所有企业客户都必须开始重视数据，分析和BI分析成为当下必备技能；

2、数据分析与业务场景结合越来越紧密，客户希望在业务场景里即时开展轻量敏捷的数据分析，而不是独立进行一个重型的数据治理或者BI项目，因此具备数据分析和报表功能成为了各种垂直业务场景的To B ISV厂商的当下迫切需求；

3、数据分析实际上是一个运营动作，客户对于报表和分析的个性化需求，使得分析报表的交付不可能是标准化的。对于SaaS企业而言，通过开发报表来满足客户需求非常低效，而自研一套BI工具又需要面临巨大的成本投入和项目风险，它们更希望能有一款成熟的BI能力平台可以直接与自有的SaaS产品架构对接，打通SSO就能直接发布。

所以衡石专注解决一个问题：让BI成为一个基础能力，让需要报表能力的伙伴能够在短时间内基本不投入研发就能直接获得专业的BI能力，成为在其垂直业务领域中的“专业BI厂商”。

2022年开始，衡石明确了对 BI PaaS 的定义，这个定义包含了两层涵义：一是 HENGSHI SENSE 具备 BI 能力，二是 HENGSHI SENSE 能与所有SaaS对接集成。这个定义明确后，衡石迅速在市场上发声并获得了积极反馈，在合作伙伴中也形成了口碑传播。HENGSHI SENSE 让客户选择的直接原因很简单，它为伙伴立竿见影地节省了在 BI 能力上的巨量研发投入。

对于销售招聘而言，最重要的不是新人或老人、有经验或没经验，而是要清晰公司需要什么样的销售，什么样的人能成为TOP sales。具有高可塑性的销售新人也有可能培养成为TOP sales。

培养TOP sales的关键动作在于提升其短板的高度，使得最短板也能相对优秀。当公司业务发展到规模化时，行业优秀人才稀缺，很难招到合适的TOP sales，甚至可以通过组合搭档的形式，让不同角色的销售人才互相配合，发挥各自的优势，形成合力。

SaaS销售团队增长路径分为三个阶段：首先是创立之初，创始人一定要亲自下场做销售，前十单、二十单一定要创始人亲自卖出去，公司所有资源为这个过程提供支撑，在这个销售过程中不断验证产品能力，形成产品端的小闭环。

第二阶段是TOP Sales 时期，这个时期不宜吸纳过多的销售人才进来，通常1：4是比较适合的。

最后是规模化阶段，TOP sales 开始带领销售小组，成为小组 manager，而TOP Sales升级为manager大概需要1-2年的磨练。实现第二阶段到第三阶段的扩张，有个非常关键的动作，即Coaching。无论是培养TOP sales还是manager带销售团队，都需要对销售过程的动作进行反复Coaching，通过Coaching来发现销售过程中的问题或做得好的行为等，并在内部沉淀、总结，形成一套相对标准(非封闭、固定，保留一定个性化)的销售打法。

在这三个阶段中，第一阶段创始人销售实际上是初期产品验证阶段，创始人作为销售，销售方式、话术都可以灵活变化。而到第二阶段明星销售，产品相对成熟，市场相对清晰和明确，销售方式及话术也初步形成规范。但进入到第三阶段规模化销售，必须有规范化的销售训练，最好有好的Sales Coaching工具来支撑，这样可以让成功销售的经验快速复制到普通销售身上-从而提升整体的转化效率。当然在企业PMF没有做好之前，并不适合直接开展第三阶段。

企业能否做KA客户或中小客户，不是由销售决定的，而是取决于企业的PMF有没有做好。任何一个产品都有对应的客户画像，如果这个画像中的客户规模有一定量级要求，这时候做中小企业的PMF就不太合适。KA客户和中小企业对需求的等级、颗粒度差距很大，甚至是认知上的差距、使用场景上的差距。因此，KA客户与中小企业的PMF是完全不同的。

PMF是永恒的话题， 是持续进行的，没有绝对的完成。目前大部分的SaaS场景都还在PMF的过程中。当然PMF需要经历一层层的成果闭环变小的过程，这个过程通常要经历4次或以上，每个创始人都会经历这个过程。

如何做好PMF，第一步要确定目标客户群，第二步找到目标客户群那些未被满足的需求，第三步明确产品的价值定位，第四步明确产品的核心功能，最后是验证用户体验。

在这个过程中，需要回答清楚几个问题，一是客户购买产品主要用来做什么、解决什么问题？二是如果客户不购买这个产品会选择什么产品？三是客户在采购这个产品之前他怎么解决这个问题的？四是购买之后会达到什么样的效果、客户发生了什么样的变化？问题空间比方案空间更重要，不要老是拿着锤子找钉子。只有搞清楚了PMF的核心，才能逐步做好PMF，最终实现规模化增长。

SaaS的本质是标准化，必须基于产品把客户的使用过程标准化。而客户成功的核心任务就是让客户用起来、提升客户的使用率及使用深度。客户成功要通过为客户提供服务来提炼客户行为、形成标准，为其它同类型客户提供标准行为参考。

比如数据分析，客户成功需要知道客户是每天是看哪些报表、关注哪些指标等，基于这些行为形成行业标准，并复制到其它客户服务上，大大降低后期的服务成本，将价值放大到1：100甚至更大。在美国，当SaaS发展到规模化增长时，老客户的续费成本占ARR 的20%是合理成本。